Som at gå til eksamen i sig selv

Hun er 28 år, ambitiøs og uhyre målrettet.
Hun ved, at hun vil have et job som leder med
personaleansvar, og hun ved, at hun bliver en
god leder. Hun har tilmed en mentor, der
hjælper hende med at pudse personligheden
og karrieren af.

Navnet er Gadegaard. Hun er ansat som projektleder, og hun har udvalgt sig en erfaren mentor, nemlig underdirektør, JvdBerk. Det er ikke nogen tilfældighed, som hun selv siger:
»Oprindeligt havde jeg tænkt mig at vælge én, der lignede mig selv. Der findes ikke så
mange, der er uddannet cand.it, og så tænkte jeg, at det ville være nemmere
at tale sammen. Men en af mine kolleger sagde, at jeg skulle tage at prøve J. Han
har et godt ry, og han har den samme interesse for ledelse, som jeg har.«
Muligheden for at få en mentor er ikke alle beskåret. Gadegaard fik tilbuddet sammen med sine holdkammerater på et såkaldt graduate-program, som er en toårig ansættelse for akademikere. Udgangspunktet var, at mentor og mentée skulle udfærdige en formel kontrakt og evaluere forløbet, når der var gået et år. »Selvom kontrakten ikke fylder meget, er den mentalt vigtig. En af vores nedskrevne spilleregler er, at J er velkommen til at give mig gode råd, men de er konsekvensfri for ham. Det vil sige, at jeg ikke kan hænge ham op på dem, hvis jeg går ud og handler på dem. Omvendt er jeg heller ikke forpligtet til at tage imod rådene.« En anden spilleregel er, at parterne skal være ærlige over for hinanden. »Jeg vil hellere have spark end en støttepædagog. Det er det, jeg har bedt om, og sådan jeg vil have det,« siger mentéen.

Gensidig respekt
Hver sjette uge tager Gadegaard turen fra sin arbejdsplads i Rødovre for at mødes med J på hans kontor i Taastrup. De taler sammen i små to timer om et emne, som Gadegaard har udvalgt på forhånd. Det kan for eksempel være motivation eller stress. Nogle gange omsætter Gadegaard erfaringsudvekslingen til handling, når hun kommer hjem, men det er ikke det primære mål. Målet er at bearbejde holdninger, så hun kan udfylde det job, hun gerne vil have
en dag: »Noget af det væsentligste for mig er at få afprøvet mine personlige holdninger til det at
være leder. Jeg har for eksempel fået rykket en holdning, som jeg troede var fastlagt. Da jeg
kom til J, var det min holdning, at jeg aldrig ville gå med til at presse mine medarbejdere
120 procent. Så sagde han, at hvis jeg ikke gjorde det, ville der være en anden, der
skulle gøre det. Jeg lærte, at jeg var nødt til at stå op og tage ansvar, og det lyder meget simpelt,
men sådan en oplevelse går hele vejen igennem systemet.«

Eksemplet er et godt billede på Gadegaards formål med at have en mentor. Hun gør det ikke kun for karrierens skyld, men også for at udvikle sig selv personligt. »Et eller andet sted er det som at gå til eksamen i sig selv. Jeg har skullet sidde i starten og forklare J, hvem jeg er, og hvad jeg står for. Derfor var det også en rigtig god følelse, da jeg var på vej ud ad døren efter et af vores første møder, og J sagde: ”nu tror jeg på dit projekt”. Det betød noget, at en fremmed, som ikke kendte mig, men som jeg respekterede, sagde det.«

Respekt er et nøgleord for forholdet mellem mentor og mentée. Men denne mentée ser
dog ikke op til sin mentor: »Så ville vi ikke kunne have den dialog, vi har. Derimod er han et hverdagsidol for mig og repræsenterer et sted, jeg gerne vil være, når jeg selv bliver 40.«

Væk med vagthunden
Da Gadegaard begyndte som mentée hos J, havde hun besluttet, hvor langt hun ville gå med hensyn til at lukke ham ind i sin person. Hun måtte dog skifte holdning med tiden.
»I starten var jeg meget opmærksom på, at jeg ville være åben, ærlig og personlig, men at
der skulle være en grænse for, hvor langt jeg ville gå. Det holdt bare ikke i længden, for jeg
kunne ikke sidde med en vagthund på, hvis jeg skulle være ordentligt til stede. Og det
skulle jeg. Det er virkelig værdifuldt at have en mentor, og derfor skal man ikke gøre det
halvt.«

Nogle gange kommer Gadegaard hjem med ting i bagagen, som er gået meget
tæt på hendes person. Allerede når hun er på vej ud ad døren, kan hun mærke, at der var
emner, som var svære at tale om. Så ved hun, at hendes mentor har ramt præcist, og at det
er her, hun kan lære noget. »Vi har mange diskussioner, hvor J sætter værdier på spidsen. For eksempel kom jeg med en personlig handleplan, men han sagde, at den jo bare var udtryk for mine positive værdier og ikke mine skyggeværdier. Det var en øjenåbner for mig, for jeg blev tvunget til at se på, hvad de mørke sider i min personlighed er. Det er sider, der altid følger med, som jeg altid skal arbejde med og håndtere for at blive en god leder.«
Og det bliver hun, siger hun selv. Ikke fordi hun har haft en mentor, men fordi hun også
har haft en mentor: »Der er ikke taget ansvar af mine skuldre, fordi jeg har en mentor. Det er mit ansvar, min karriere, min vej frem. J kan give mig input, men ansvaret ligger stadig hos mig. Jeg tror, at jeg stadig vil have en mentor eller en coach om fire år, fordi jeg stadig vil have fokus på min karriere og at udvikle mig.«

Artiklen er skrevet af L. S. Riis og blev bragt i Ingeniøren 28/5 2004